Mobile Area

Quản trị nhóm công ty: Tại sao chúng ta khác biệt?

Thứ Bảy,  28/11/2015, 17:25 
Trần Khắc Điền

Quản trị nhóm công ty: Tại sao chúng ta khác biệt?

Trần Khắc Điền

(TBKTSG) - LTS: Trong những năm gần đây, ở Việt Nam có sự bùng nổ về số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa, đặc biệt là sự hình thành những nhóm công ty được gọi là “tập đoàn” với quy mô lớn, nhỏ khác nhau. TBKTSG xin giới thiệu loạt bài của tác giả TRẦN KHẮC ĐIỀN - chuyên gia tư vấn của Strategic Foresight, về quản trị nhóm công ty để doanh nghiệp tham khảo.

Bài 1: Mô hình nhóm công ty: Tại sao chúng ta khác biệt?

Tại một tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành mà chúng tôi có điều kiện tiếp cận trực tiếp để nghiên cứu, để có thể điều hành và kiểm soát một nhóm công ty lên tới hàng chục công ty thành viên với các công ty thế hệ F1, F2, F3, tập đoàn này đã phải ba lần (trong năm năm) tuyên bố tái cấu trúc nhóm công ty của mình.

Với doanh nghiệp Việt Nam, việc làm thế nào để kiểm soát hiệu quả nhóm công ty là thách thức không nhỏ, dù đó là doanh nghiệp đa sở hữu hay chỉ một chủ duy nhất.

Trong phạm vi bài này, chúng tôi mong muốn giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận ra đâu là những khác biệt của chúng ta với thế giới - những khác biệt có thể tác động và ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực điều hành và khả năng kiểm soát nhóm công ty. Câu trả lời sẽ tùy thuộc vào nhận định, quan điểm, triết lý quản trị của các vị “thuyền trưởng” - người đang nắm trọng trách lèo lái các “tập đoàn” Việt Nam hội nhập vào kinh tế toàn cầu.

Chủ thể điều hành và kiểm soát nhóm công ty

Chủ thể điều hành và kiểm soát (ở đỉnh hoặc trung tâm) nhóm công ty ở Việt Nam phần lớn là cá nhân hoặc gia đình, một số ít là pháp nhân. Trong khi đó ở Âu - Mỹ và các nước trong nhóm BRICS (ngoại trừ Trung Quốc theo mô hình công ty mẹ - con), hầu hết nhóm công ty được tổ chức theo kiểu “thứ bậc” với công ty “holding” nằm ở “đỉnh” của cấu trúc thứ bậc này và kiểm soát các công ty con có pháp nhân và hoạt động độc lập.

Phương thức hình thành cấu trúc nhóm công ty

Phương thức hình thành cấu trúc nhóm công ty của doanh nghiệp Việt Nam dựa trên quan hệ vốn chủ sở hữu trực tiếp giữa các pháp nhân với nhau. Tuy nhiên, vẫn còn đó không ít doanh nghiệp dù đã xưng danh “tập đoàn” nhưng cấu trúc của các doanh nghiệp này thực ra chỉ là “sự chỉ định” của cá nhân hoặc gia đình thông qua một cái tên tự xưng (có hoặc không có đăng ký pháp nhân). Nó có phần khác so với thế giới là nhóm công ty thường được tổ chức theo kiểu “thứ bậc” và định hình cấu trúc hoặc là “đa dạng hóa”, hoặc “hình tháp”. Các công ty bị kiểm soát thông qua các ràng buộc về sở hữu cổ phần và các công cụ kinh tế khác như cơ chế hoạt động của hội đồng quản trị và ban giám đốc, việc phân bổ ngân sách, các giao dịch nội bộ...

Trong cấu trúc đa dạng hóa, công ty mẹ (hoặc công ty holding) chỉ tập trung vào phương diện nghiên cứu và phát triển chiến lược tập đoàn, tức hướng đến sự rạch ròi giữa ngành/lĩnh vực không liên quan, hiệu quả tổ chức, và hiệu quả kinh tế. Các công ty thành viên có pháp nhân hoàn toàn độc lập, kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực (thường không có liên quan với nhau) và có sự ràng buộc chặt chẽ với nhau, ví dụ về mặt chính thức thì dưới hình thức cổ phần và không chính thức dưới hình thức thành viên gia đình.

Với cấu trúc “hình tháp” thì mục tiêu luôn là các công ty đã niêm yết trên thị trường chứng khoán. Công ty mẹ (hoặc công ty holding) chỉ tập trung vào phương diện tài chính và quản trị tập đoàn, tức hướng đến mục tiêu trước tiên là cấu trúc sở hữu trục dọc đơn nhất, và sau đó mới là mục tiêu cho hiệu quả kinh tế. Một công ty kiểm soát từ hai hoặc nhiều hơn hai công ty khác với tư cách là cổ đông lớn nhất.

Điểm đáng lưu ý là ở Việt Nam rất ít thấy nhóm công ty được định hình theo cấu trúc hình tháp (với các công ty thế hệ F1, F2, F3, F4...), mà chủ yếu là cấu trúc đa dạng hóa, trong đó nổi lên vấn đề sở hữu chéo và sở hữu vòng tròn nhằm mục đích thâu tóm để tăng trưởng nhanh về quy mô, gia tăng sự kiểm soát thị phần của ngành, tạo thế độc quyền, hạn chế cạnh tranh, hoặc củng cố sức mạnh trong nhóm các công ty chủ chốt nhằm giảm nguy cơ bị thâu tóm.

Chiến lược phát triển ngành kinh doanh

Để thuận tiện cho việc phân tích và đánh giá tổng thể, chúng tôi tạm phân loại các doanh nghiệp lớn, nhóm công ty, tập đoàn Việt Nam thành năm nhóm: (1) Đơn ngành và chỉ tập trung vào một mắt xích có ưu thế nhất trong chuỗi giá trị (như TH Milk, Nguyễn Kim, Trung Nguyên...); (2) Đơn ngành và chỉ tham gia vào một số mắt xích trong chuỗi giá trị (như Hùng Vương, Kido, BKAV, FPT...); (3) Đa ngành và đồng nhất thương hiệu (như T&T, Quang Dũng, FLC, Xuân Thành, U&I...); (4): Đa ngành - đa thương hiệu (như Vingroup, HAGL, Hòa Phát...); (5): Sự kết hợp của nhóm 2 và nhóm 4 (như Masan, FIT, Sao Mai, TTC...).

Trong khi đó, xu hướng chung của thế giới, dù vẫn coi trọng chiến lược phát triển đa ngành, nhưng luôn ưu tiên cho những ngành có thể giúp củng cố năng lực cốt lõi, hay ít ra đó là những ngành có liên quan với nhau. Bên cạnh đó, họ rất chú trọng đến năng lực cạnh tranh quốc tế bằng các liên kết kinh doanh nhằm thâm nhập thị trường mới, tiếp nhận công nghệ, tăng năng lực tài chính, và thúc đẩy quản trị tiên tiến.

Bộ máy điều hành và giám sát

Khi nói tới bộ máy điều hành và giám sát của tập đoàn, một số doanh nghiệp Việt Nam dễ có khuynh hướng liên tưởng đến một hệ thống được thiết kế và tổ chức rất công phu, hoành tráng, bao gồm hội đồng chủ tịch, hội đồng điều hành và ủy ban kiểm soát. Thành viên của các chủ thể này bao gồm các thành viên hội đồng quản trị, các thành viên ban kiểm soát, các tổng giám đốc và phó tổng giám đốc của công ty mẹ, các công ty con. Ngoài ra còn có ủy ban đối ngoại, hội đồng cố vấn, văn phòng tập đoàn và văn phòng hội đồng điều hành.

Các phòng ban chức năng trước đây vốn trực thuộc công ty mẹ nay được nâng lên thành các ủy ban, ví dụ: ủy ban nhân sự, ủy ban pháp chế, ủy ban tài chính và các ủy ban khác theo ngành kinh doanh nhằm tăng hiệu quả điều hành, hiệu quả kiểm soát và phần nào đó cho xứng với danh “tập đoàn”.

Tập đoàn vốn dĩ không có pháp nhân. Điều này có nghĩa tập đoàn không phải là một thực thể pháp lý và nó không tồn tại ở góc độ của luật pháp. Do đó, những cơ quan quyền lực hoặc cơ quan chuyên môn nếu được sinh ra dưới danh nghĩa của tập đoàn này cũng sẽ không có thực, và vì không có thực nên chức danh của những cá nhân làm việc cho những cơ quan này cũng chỉ là chức danh ảo. Theo chúng tôi, những chức danh này chỉ phù hợp trong quan hệ nội bộ tập đoàn, nó chẳng có nhiều ý nghĩa khi quan hệ với bên ngoài, trừ khi theo cách làm của thế giới là các nhân sự cấp cao của tập đoàn luôn có hai chức danh: một chức danh theo cấu trúc hệ thống cấp bậc chung cho toàn tập đoàn, và một chức danh khác gắn liền với một pháp nhân cụ thể nhằm phục vụ cho công tác đối ngoại.

Hoặc một công ty cổ phần tập đoàn tự lập ra quy chế hoạt động cho các công ty thành viên rất chi tiết và áp dụng cho tất cả công ty trong tập đoàn nhằm kiểm soát công ty con. Vì áp đặt nên bản quy chế hoạt động này không cần đồng quản trị của các công ty thành viên thông qua hoặc thậm chí công ty cổ phần tập đoàn này cũng không có đại diện (hoặc vốn góp) ngồi trong hội đồng quản trị của công ty thành viên. Bản quy chế này được thực thi chỉ vì cả công ty cổ phần tập đoàn và công ty thành viên đều có chung một ông chủ (gia đình), mà ông chủ thì muốn như vậy.

Chúng ta ai cũng rõ về mặt luật pháp, cơ sở hoạt động của tập đoàn là từng công ty một. Mỗi công ty phải chịu trách nhiệm với các cổ đông, các chủ nợ và chính quyền. Vì vậy, theo chúng tôi, nếu muốn thiết lập sự kiểm soát của một công ty với các công ty con thì không thể trông mong vào luật doanh nghiệp, quy ước, hay sự chỉ định mà phải biết cách làm của thế giới là sử dụng quyền, quyền của công ty này với công ty khác.

Trong định chế công ty, quyền không phát sinh từ luật pháp mà từ tiền bạc mà công ty này bỏ vào công ty kia theo những mức nhất định, và cử người vào đó. Người này có quyền quyết định theo số vốn công ty mẹ nắm để làm cho quy chế quản trị nội bộ và chính sách của công ty mẹ được thực hiện tại từng công ty con. Vấn đề còn lại là công ty mẹ phải có bản điều lệ được sử dụng nhuần nhuyễn, trình độ quản trị đã ở mức khoa học, sau đó đem cơ cấu tổ chức và cơ chế điều hành của công ty mẹ áp dụng cho các công ty con. Tập đoàn mạnh được hình thành theo cách này.

Những vấn đề trên dù chỉ mới nêu khái quát nhưng hàm chứa những gợi ý có tính định hướng về mô hình nhóm công ty, tập đoàn cho doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa mở rộng ở mọi lĩnh vực. Bởi vì ở Việt Nam, các tập đoàn thường có xuất phát điểm từ một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, theo thời gian phát triển đến một quy mô nhất định, doanh nghiệp đầu tư hình thành các công ty con, và do nhu cầu gia tăng kiểm soát và quản trị mới tiến hành phân chia trách nhiệm các thành viên trong nhóm công ty và hình thành quan hệ công ty mẹ - con. Phương thức này hoàn toàn khác với thế giới là định hình trước cấu trúc với một mô hình tổ chức được nghiên cứu và thiết kế một cách khoa học, đảm bảo sự tập trung lãnh đạo chiến lược ở cấp quản trị tập đoàn, và sự tự chủ cao của các công ty thành viên trong tập đoàn.

(Xem tiếp kỳ tới Mô hình phù hợp cho doanh nghiệp Việt Nam).

In bài
Gửi bài cho bạn bè
CÙNG CHUYÊN MỤC
Các doanh nghiệp lớn muốn chung tay nâng cấp hệ thống chứng khoán
Doanh nghiệp tư nhân là hạt nhân của khát vọng ‘Việt Nam hùng cường 2045’
Sử dụng năng lượng mặt trời tại 11 trung tâm thương mại GO!
Sao chỉ làm tổ cho ‘đại bàng ngoại' mà bỏ quên 'đại bàng nội'?
Furama mở học viện đào tạo nhân sự du lịch
Quản trị nhóm công ty: Tại sao chúng ta khác biệt?
Trần Khắc Điền
Thứ Bảy,  28/11/2015, 17:25 

Quản trị nhóm công ty: Tại sao chúng ta khác biệt?

Trần Khắc Điền

(TBKTSG) - LTS: Trong những năm gần đây, ở Việt Nam có sự bùng nổ về số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa, đặc biệt là sự hình thành những nhóm công ty được gọi là “tập đoàn” với quy mô lớn, nhỏ khác nhau. TBKTSG xin giới thiệu loạt bài của tác giả TRẦN KHẮC ĐIỀN - chuyên gia tư vấn của Strategic Foresight, về quản trị nhóm công ty để doanh nghiệp tham khảo.

Bài 1: Mô hình nhóm công ty: Tại sao chúng ta khác biệt?

Tại một tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành mà chúng tôi có điều kiện tiếp cận trực tiếp để nghiên cứu, để có thể điều hành và kiểm soát một nhóm công ty lên tới hàng chục công ty thành viên với các công ty thế hệ F1, F2, F3, tập đoàn này đã phải ba lần (trong năm năm) tuyên bố tái cấu trúc nhóm công ty của mình.

Với doanh nghiệp Việt Nam, việc làm thế nào để kiểm soát hiệu quả nhóm công ty là thách thức không nhỏ, dù đó là doanh nghiệp đa sở hữu hay chỉ một chủ duy nhất.

Trong phạm vi bài này, chúng tôi mong muốn giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận ra đâu là những khác biệt của chúng ta với thế giới - những khác biệt có thể tác động và ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực điều hành và khả năng kiểm soát nhóm công ty. Câu trả lời sẽ tùy thuộc vào nhận định, quan điểm, triết lý quản trị của các vị “thuyền trưởng” - người đang nắm trọng trách lèo lái các “tập đoàn” Việt Nam hội nhập vào kinh tế toàn cầu.

Chủ thể điều hành và kiểm soát nhóm công ty

Chủ thể điều hành và kiểm soát (ở đỉnh hoặc trung tâm) nhóm công ty ở Việt Nam phần lớn là cá nhân hoặc gia đình, một số ít là pháp nhân. Trong khi đó ở Âu - Mỹ và các nước trong nhóm BRICS (ngoại trừ Trung Quốc theo mô hình công ty mẹ - con), hầu hết nhóm công ty được tổ chức theo kiểu “thứ bậc” với công ty “holding” nằm ở “đỉnh” của cấu trúc thứ bậc này và kiểm soát các công ty con có pháp nhân và hoạt động độc lập.

Phương thức hình thành cấu trúc nhóm công ty

Phương thức hình thành cấu trúc nhóm công ty của doanh nghiệp Việt Nam dựa trên quan hệ vốn chủ sở hữu trực tiếp giữa các pháp nhân với nhau. Tuy nhiên, vẫn còn đó không ít doanh nghiệp dù đã xưng danh “tập đoàn” nhưng cấu trúc của các doanh nghiệp này thực ra chỉ là “sự chỉ định” của cá nhân hoặc gia đình thông qua một cái tên tự xưng (có hoặc không có đăng ký pháp nhân). Nó có phần khác so với thế giới là nhóm công ty thường được tổ chức theo kiểu “thứ bậc” và định hình cấu trúc hoặc là “đa dạng hóa”, hoặc “hình tháp”. Các công ty bị kiểm soát thông qua các ràng buộc về sở hữu cổ phần và các công cụ kinh tế khác như cơ chế hoạt động của hội đồng quản trị và ban giám đốc, việc phân bổ ngân sách, các giao dịch nội bộ...

Trong cấu trúc đa dạng hóa, công ty mẹ (hoặc công ty holding) chỉ tập trung vào phương diện nghiên cứu và phát triển chiến lược tập đoàn, tức hướng đến sự rạch ròi giữa ngành/lĩnh vực không liên quan, hiệu quả tổ chức, và hiệu quả kinh tế. Các công ty thành viên có pháp nhân hoàn toàn độc lập, kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực (thường không có liên quan với nhau) và có sự ràng buộc chặt chẽ với nhau, ví dụ về mặt chính thức thì dưới hình thức cổ phần và không chính thức dưới hình thức thành viên gia đình.

Với cấu trúc “hình tháp” thì mục tiêu luôn là các công ty đã niêm yết trên thị trường chứng khoán. Công ty mẹ (hoặc công ty holding) chỉ tập trung vào phương diện tài chính và quản trị tập đoàn, tức hướng đến mục tiêu trước tiên là cấu trúc sở hữu trục dọc đơn nhất, và sau đó mới là mục tiêu cho hiệu quả kinh tế. Một công ty kiểm soát từ hai hoặc nhiều hơn hai công ty khác với tư cách là cổ đông lớn nhất.

Điểm đáng lưu ý là ở Việt Nam rất ít thấy nhóm công ty được định hình theo cấu trúc hình tháp (với các công ty thế hệ F1, F2, F3, F4...), mà chủ yếu là cấu trúc đa dạng hóa, trong đó nổi lên vấn đề sở hữu chéo và sở hữu vòng tròn nhằm mục đích thâu tóm để tăng trưởng nhanh về quy mô, gia tăng sự kiểm soát thị phần của ngành, tạo thế độc quyền, hạn chế cạnh tranh, hoặc củng cố sức mạnh trong nhóm các công ty chủ chốt nhằm giảm nguy cơ bị thâu tóm.

Chiến lược phát triển ngành kinh doanh

Để thuận tiện cho việc phân tích và đánh giá tổng thể, chúng tôi tạm phân loại các doanh nghiệp lớn, nhóm công ty, tập đoàn Việt Nam thành năm nhóm: (1) Đơn ngành và chỉ tập trung vào một mắt xích có ưu thế nhất trong chuỗi giá trị (như TH Milk, Nguyễn Kim, Trung Nguyên...); (2) Đơn ngành và chỉ tham gia vào một số mắt xích trong chuỗi giá trị (như Hùng Vương, Kido, BKAV, FPT...); (3) Đa ngành và đồng nhất thương hiệu (như T&T, Quang Dũng, FLC, Xuân Thành, U&I...); (4): Đa ngành - đa thương hiệu (như Vingroup, HAGL, Hòa Phát...); (5): Sự kết hợp của nhóm 2 và nhóm 4 (như Masan, FIT, Sao Mai, TTC...).

Trong khi đó, xu hướng chung của thế giới, dù vẫn coi trọng chiến lược phát triển đa ngành, nhưng luôn ưu tiên cho những ngành có thể giúp củng cố năng lực cốt lõi, hay ít ra đó là những ngành có liên quan với nhau. Bên cạnh đó, họ rất chú trọng đến năng lực cạnh tranh quốc tế bằng các liên kết kinh doanh nhằm thâm nhập thị trường mới, tiếp nhận công nghệ, tăng năng lực tài chính, và thúc đẩy quản trị tiên tiến.

Bộ máy điều hành và giám sát

Khi nói tới bộ máy điều hành và giám sát của tập đoàn, một số doanh nghiệp Việt Nam dễ có khuynh hướng liên tưởng đến một hệ thống được thiết kế và tổ chức rất công phu, hoành tráng, bao gồm hội đồng chủ tịch, hội đồng điều hành và ủy ban kiểm soát. Thành viên của các chủ thể này bao gồm các thành viên hội đồng quản trị, các thành viên ban kiểm soát, các tổng giám đốc và phó tổng giám đốc của công ty mẹ, các công ty con. Ngoài ra còn có ủy ban đối ngoại, hội đồng cố vấn, văn phòng tập đoàn và văn phòng hội đồng điều hành.

Các phòng ban chức năng trước đây vốn trực thuộc công ty mẹ nay được nâng lên thành các ủy ban, ví dụ: ủy ban nhân sự, ủy ban pháp chế, ủy ban tài chính và các ủy ban khác theo ngành kinh doanh nhằm tăng hiệu quả điều hành, hiệu quả kiểm soát và phần nào đó cho xứng với danh “tập đoàn”.

Tập đoàn vốn dĩ không có pháp nhân. Điều này có nghĩa tập đoàn không phải là một thực thể pháp lý và nó không tồn tại ở góc độ của luật pháp. Do đó, những cơ quan quyền lực hoặc cơ quan chuyên môn nếu được sinh ra dưới danh nghĩa của tập đoàn này cũng sẽ không có thực, và vì không có thực nên chức danh của những cá nhân làm việc cho những cơ quan này cũng chỉ là chức danh ảo. Theo chúng tôi, những chức danh này chỉ phù hợp trong quan hệ nội bộ tập đoàn, nó chẳng có nhiều ý nghĩa khi quan hệ với bên ngoài, trừ khi theo cách làm của thế giới là các nhân sự cấp cao của tập đoàn luôn có hai chức danh: một chức danh theo cấu trúc hệ thống cấp bậc chung cho toàn tập đoàn, và một chức danh khác gắn liền với một pháp nhân cụ thể nhằm phục vụ cho công tác đối ngoại.

Hoặc một công ty cổ phần tập đoàn tự lập ra quy chế hoạt động cho các công ty thành viên rất chi tiết và áp dụng cho tất cả công ty trong tập đoàn nhằm kiểm soát công ty con. Vì áp đặt nên bản quy chế hoạt động này không cần đồng quản trị của các công ty thành viên thông qua hoặc thậm chí công ty cổ phần tập đoàn này cũng không có đại diện (hoặc vốn góp) ngồi trong hội đồng quản trị của công ty thành viên. Bản quy chế này được thực thi chỉ vì cả công ty cổ phần tập đoàn và công ty thành viên đều có chung một ông chủ (gia đình), mà ông chủ thì muốn như vậy.

Chúng ta ai cũng rõ về mặt luật pháp, cơ sở hoạt động của tập đoàn là từng công ty một. Mỗi công ty phải chịu trách nhiệm với các cổ đông, các chủ nợ và chính quyền. Vì vậy, theo chúng tôi, nếu muốn thiết lập sự kiểm soát của một công ty với các công ty con thì không thể trông mong vào luật doanh nghiệp, quy ước, hay sự chỉ định mà phải biết cách làm của thế giới là sử dụng quyền, quyền của công ty này với công ty khác.

Trong định chế công ty, quyền không phát sinh từ luật pháp mà từ tiền bạc mà công ty này bỏ vào công ty kia theo những mức nhất định, và cử người vào đó. Người này có quyền quyết định theo số vốn công ty mẹ nắm để làm cho quy chế quản trị nội bộ và chính sách của công ty mẹ được thực hiện tại từng công ty con. Vấn đề còn lại là công ty mẹ phải có bản điều lệ được sử dụng nhuần nhuyễn, trình độ quản trị đã ở mức khoa học, sau đó đem cơ cấu tổ chức và cơ chế điều hành của công ty mẹ áp dụng cho các công ty con. Tập đoàn mạnh được hình thành theo cách này.

Những vấn đề trên dù chỉ mới nêu khái quát nhưng hàm chứa những gợi ý có tính định hướng về mô hình nhóm công ty, tập đoàn cho doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa mở rộng ở mọi lĩnh vực. Bởi vì ở Việt Nam, các tập đoàn thường có xuất phát điểm từ một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, theo thời gian phát triển đến một quy mô nhất định, doanh nghiệp đầu tư hình thành các công ty con, và do nhu cầu gia tăng kiểm soát và quản trị mới tiến hành phân chia trách nhiệm các thành viên trong nhóm công ty và hình thành quan hệ công ty mẹ - con. Phương thức này hoàn toàn khác với thế giới là định hình trước cấu trúc với một mô hình tổ chức được nghiên cứu và thiết kế một cách khoa học, đảm bảo sự tập trung lãnh đạo chiến lược ở cấp quản trị tập đoàn, và sự tự chủ cao của các công ty thành viên trong tập đoàn.

(Xem tiếp kỳ tới Mô hình phù hợp cho doanh nghiệp Việt Nam).

In bài
Gửi bài cho bạn bè
Top
 
Tổng biên tập: Trần Minh Hùng.
Phó tổng biên tập phụ trách online: Phan Chiến Thắng.
Thư ký tòa soạn: Yến Dung, Phó thư ký tòa soạn: Minh Châu.
Tòa soạn: 35 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 1, TP.HCM. ĐT:(8428)3829 5936; Fax:(8428)3829 4294; Email: online@kinhtesaigon.vn
Tạp chí Kinh tế Sài Gòn giữ bản quyền nội dung của trang web thesaigontimes.vn. Không sử dụng lại nội dung trên trang này dưới mọi hình thức, trừ khi được Tạp chí Kinh tế Sài Gòn đồng ý bằng văn bản.
Trang ngoài sẽ được mở ra ở cửa sổ mới. Tạp chí Kinh tế Sài Gòn Online không chịu trách nhiệm nội dung trang ngoài.
Bản quyền thuộc về SaigonTimesGroup.