Mobile Area

Phân quyền và ủy quyền trong doanh nghiệp

Thứ Hai,  5/12/2016, 08:09 
Trần Khắc Điền (*)

Phân quyền và ủy quyền trong doanh nghiệp

Trần Khắc Điền (*)

(TBKTSG) - Phân quyền và ủy quyền nhằm giúp doanh nghiệp phản ứng kịp thời, nhanh chóng và thích hợp trước những biến động của thương trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Nó còn tác động đến vấn đề quản trị nhân sự, quản trị chiến lược, văn hóa và hình ảnh công ty.

Các góc độ của phân quyền

Nhìn từ góc độ quản trị công ty, phân quyền nhấn mạnh việc chủ tịch hội đồng quản trị (HĐQT) có nên hay không nên kiêm nhiệm tổng giám đốc (TGĐ). Đối với công ty niêm yết thì luật đã quy định rõ việc tách biệt, bởi trách nhiệm của hai vị trí này hoàn toàn khác nhau và cũng để tránh sự tập trung quyền lực không mong muốn có thể phương hại đến quyền lợi của cổ đông.

Tuy nhiên, thực tế lại rất khác đối với những doanh nghiệp có gốc là công ty gia đình hoặc tư nhân mới chuyển sang cổ phần hóa: chủ tịch HĐQT thường kiêm nhiệm luôn trọng trách của một TGĐ. Có ý kiến cho rằng ở các doanh nghiệp này, việc tách biệt chưa thật sự sẵn sàng do công tác vận hành HĐQT còn quá mới mẻ đối với họ; hoặc có thể do sự khan hiếm nguồn nhân lực cấp cao có thể đảm nhiệm trọng trách của một TGĐ, việc thiếu tính chuyên nghiệp và nhận thức của chủ doanh nghiệp khi chuyển từ vị trí quen thuộc là TGĐ sang chủ tịch HĐQT; hoặc cũng có thể do quy mô doanh nghiệp còn nhỏ nên việc mở rộng HĐQT và tách biệt vị trí chủ tịch không đem lại hiệu quả cao hơn...

Nhìn từ góc độ quản lý điều hành, về nguyên tắc, để điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý các hoạt động tác nghiệp của các bộ phận và nhân viên, TGĐ sẽ phải phân quyền quản lý trong phạm vi quyền hạn quản trị của mình xuống các cấp thấp hơn theo chức năng mà anh ta cần sự hỗ trợ (ví dụ về tài chính, kinh doanh, tiếp thị, nhân sự...). Sự phân cấp này được thể hiện qua sơ đồ tổ chức - chức năng và sơ đồ tổ chức - chức danh.

Tuy nhiên, thay vì đặt chức danh cho các vị trí theo chức năng đã được phân quyền, thì doanh nghiệp Việt Nam thường đặt theo đơn vị quản lý (trưởng phòng tài chính, trưởng phòng kinh doanh...), và khi đã có “trưởng” thì phải có “phó”. Ngoài ra, các doanh nghiệp lớn hiện nay lại có xu hướng “lên cấp” cho các đơn vị chức năng từ “bộ phận” thành “ban” trực thuộc TGĐ, và lẽ dĩ nhiên chức danh cho vị trí đứng đầu các ban này cũng được lên cấp theo, như trưởng ban tài chính, trưởng ban kiểm soát nội bộ... Những rắc rối cũng bắt đầu từ đây.

Theo thông lệ quốc tế, mọi vị trí trong doanh nghiệp (giám đốc tài chính, kế toán trưởng...) đều có bản mô tả công việc theo chức năng, nhiệm vụ được giao. Việc mô tả công việc và quản lý theo mô hình này rất dễ dàng vì đối tượng là một cá nhân, làm những công việc cụ thể, và chịu trách nhiệm cũng rất cụ thể. Tuy nhiên, những doanh nghiệp áp dụng mô hình thiết lập chức danh theo đơn vị quản lý dù có quy chế hoạt động cho các ban/bộ phận, vẫn gặp nhiều khó khăn khi mô tả công việc cho từng nhân sự bởi sự hạn chế (số lượng) tên gọi chức danh cho các cấp nhân sự, khó khăn trong việc xây dựng hệ thống cấp bậc - chức danh, và doanh nghiệp chỉ có thể ủy quyền cho một cá nhân cho từng sự việc, từng hoàn cảnh và thời hạn cụ thể.

Trách nhiệm và quyền hạn được sử dụng khoa học có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao chất lượng các quyết định quản trị, cũng như sự hiệu quả trong thực thi nhiệm vụ quản lý và điều hành hoạt động doanh nghiệp.

Ở góc độ kiểm soát nội bộ (KSNB), khi bàn về năng lực kiểm tra, giám sát nội bộ, phần lớn lãnh đạo doanh nghiệp thường duy trì quan điểm tưởng chừng rất hợp lý, rằng “nhiệm vụ thì công ty đã giao, nhưng trao quyền quyết định (...) thì không được, vì chưa thể an tâm trao quyền khi năng lực KSNB của công ty còn yếu và chưa thực sự đáng tin cậy...”.

Thực ra đây cũng như câu chuyện “con gà và quả trứng”. Công ty cần một hệ thống KSNB hiệu lực và hiệu quả, và để có một hệ thống như vậy thì cần phải phân quyền triệt để và ủy quyền đúng mực, trách nhiệm phải đi đôi với quyền hạn. Còn để việc ủy quyền được hiệu quả thì phải có những công cụ và phương thức quản lý phù hợp và đáng tin cậy (chi tiêu theo ngân sách, quản lý hạn mức phê duyệt, nguyên tắc ký duyệt, kiểm tra...).

Đánh giá phân quyền thực chất và danh nghĩa

Phân quyền là cơ sở để thực hiện ủy quyền. Về mặt hình thức, nhìn vào sơ đồ tổ chức, doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ cũng thể hiện sự phân quyền với các phòng/ban chức năng cùng các chức danh đi kèm. Tuy nhiên, đó chỉ là danh nghĩa. Thực tế, ở nhiều doanh nghiệp vẫn tồn tại sự không nhất quán và thiếu tin tưởng đối với người tiếp nhận sự ủy quyền thể hiện qua những việc như ký đề xuất giải pháp, ký xin ý kiến trước khi thực hiện, ký để giải quyết và báo cáo lại...

Để đánh giá thực chất cần có cái nhìn rộng và sâu hơn qua bản điều lệ; bộ quy tắc quản trị công ty; hệ thống cấp bậc - chức danh của doanh nghiệp; bản mô tả công việc của cá nhân bao gồm chức danh, cấp bậc, nhiệm vụ, quyền hạn, quan hệ báo cáo...), trong đó, quyền hạn (thẩm quyền quyết định trong nội bộ) phải thích hợp toàn diện với cấp bậc và nhiệm vụ được nêu trong bản mô tả công việc ở cả phương diện tài chính và phi tài chính. Các nhân tố này là phần quan trọng trong giá trị và văn hóa phân quyền của doanh nghiệp.

Ủy quyền theo sự việc và theo chức năng

Hình thức ủy quyền theo sự việc được cụ thể hóa bằng một văn bản rất phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam, và thường chúng mang tính chất đối ngoại nhiều hơn. Theo đó, thẩm quyền này cho phép người được ủy quyền thay mặt công ty thực hiện các giao dịch hoặc thực thi cam kết pháp lý đối với bên thứ ba bằng việc ký trên các chứng từ đại diện cho công ty. Người ủy quyền thường là chủ doanh nghiệp (đại diện pháp lý), văn bản ủy quyền được cấp (hạn chế) cho một/một số cá nhân là nhân sự đang làm việc trong công ty và chỉ giới hạn trong phạm vi của chính công ty đó. Về nguyên tắc, ủy quyền theo sự việc chỉ hiệu lực khi nhân sự này đã được công ty phê duyệt các quyền theo vai trò, chức năng trong hệ thống ủy quyền (giao dịch nội bộ) của công ty.

Thẩm quyền cho phép chấp thuận hay từ chối các giao dịch (duyệt hoa hồng, giá bán, công tác phí, điều chỉnh số dư hàng tồn kho, mua hàng, cấp hạn mức tín dụng, tuyển dụng...) trong giới hạn nhất định, phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của vị trí công tác trong doanh nghiệp được gọi là ủy quyền theo chức năng. Điểm khác biệt với hình thức ủy quyền theo sự việc là chủ thể ủy quyền luôn là công ty, ủy quyền theo vai trò, chức năng và nhiệm vụ ở vị trí chứ không theo cá nhân (do được tín nhiệm). Thẩm quyền của vị trí được thể hiện trên cả phương diện tài chính lẫn phi tài chính và không bị giới hạn về mặt địa lý hay pháp nhân (nếu là tập đoàn) mà tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm của vị trí đó.

Với phương thức ủy quyền này, người được ủy quyền được công ty đảm bảo có những điều kiện cơ bản để thực thi chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất, nghĩa là, mỗi nhân sự (có thể) được ủy quyền thích hợp để thực hiện một số công việc cụ thể trong mức giới hạn theo thực tế đòi hỏi của công việc, và một nhân sự nếu phải thực thi nhiều vai trò khác nhau sẽ có hồ sơ ủy quyền riêng biệt. Trách nhiệm và quyền hạn được sử dụng khoa học có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao chất lượng các quyết định quản trị, cũng như sự hiệu quả trong thực thi nhiệm vụ quản lý và điều hành hoạt động doanh nghiệp.

Quản lý ủy quyền bằng hệ thống thay vì văn bản

Thay cho việc phải quản lý từng văn bản ủy quyền mỗi khi sự việc phát sinh, doanh nghiệp nên thiết lập và chuẩn hóa các hoạt động ủy quyền của mình thành một hệ thống để quản lý và kiểm soát tập trung, gọi là hệ thống ủy quyền.

Điều kiện đặt ra cho hệ thống này là nội dung ủy quyền phải tương thích và không mâu thuẫn với nội dung ghi trong bản mô tả công việc (chức năng/nhiệm vụ) của các vị trí, được mã hóa, lượng hóa được thành tiền và phân cấp phù hợp với hệ thống cấp bậc - chức danh của doanh nghiệp. Ưu điểm của hệ thống này là không bị phụ thuộc vào số lượng ủy quyền nhiều hay ít, quy mô doanh nghiệp lớn hay nhỏ, tầm mức quản trị, số cấp quản lý, sự đa dạng trong hoạt động tác nghiệp của nhân sự, khoảng cách địa lý hay số lượng pháp nhân.

Mục đích sau cùng của phân quyền - ủy quyền là nhằm giúp doanh nghiệp phản ứng kịp thời, nhanh chóng và thích hợp trước những biến động của thương trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Và không chỉ ở phương diện sản xuất kinh doanh, nó còn tác động đến vấn đề quản trị nhân sự, quản trị chiến lược, văn hóa và hình ảnh công ty. Một cơ chế giám sát mạnh đảm bảo các hoạt động của doanh nghiệp luôn trong khuôn khổ quy định thông qua cơ chế phân quyền (triệt để) và ủy quyền (đúng mực) vào lúc này trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trong hệ thống KSNB của một doanh nghiệp.

(*) Chuyên gia tư vấn của Strategic Foresight

In bài
Gửi bài cho bạn bè
CÙNG CHUYÊN MỤC
Làm sao để nhân tài đồng hành với quá trình phát triển doanh nghiệp?
Các doanh nghiệp lớn muốn chung tay nâng cấp hệ thống chứng khoán
Doanh nghiệp tư nhân là hạt nhân của khát vọng ‘Việt Nam hùng cường 2045’
Sử dụng năng lượng mặt trời tại 11 trung tâm thương mại GO!
Sao chỉ làm tổ cho ‘đại bàng ngoại' mà bỏ quên 'đại bàng nội'?
Phân quyền và ủy quyền trong doanh nghiệp
Trần Khắc Điền (*)
Thứ Hai,  5/12/2016, 08:09 

Phân quyền và ủy quyền trong doanh nghiệp

Trần Khắc Điền (*)

(TBKTSG) - Phân quyền và ủy quyền nhằm giúp doanh nghiệp phản ứng kịp thời, nhanh chóng và thích hợp trước những biến động của thương trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Nó còn tác động đến vấn đề quản trị nhân sự, quản trị chiến lược, văn hóa và hình ảnh công ty.

Các góc độ của phân quyền

Nhìn từ góc độ quản trị công ty, phân quyền nhấn mạnh việc chủ tịch hội đồng quản trị (HĐQT) có nên hay không nên kiêm nhiệm tổng giám đốc (TGĐ). Đối với công ty niêm yết thì luật đã quy định rõ việc tách biệt, bởi trách nhiệm của hai vị trí này hoàn toàn khác nhau và cũng để tránh sự tập trung quyền lực không mong muốn có thể phương hại đến quyền lợi của cổ đông.

Tuy nhiên, thực tế lại rất khác đối với những doanh nghiệp có gốc là công ty gia đình hoặc tư nhân mới chuyển sang cổ phần hóa: chủ tịch HĐQT thường kiêm nhiệm luôn trọng trách của một TGĐ. Có ý kiến cho rằng ở các doanh nghiệp này, việc tách biệt chưa thật sự sẵn sàng do công tác vận hành HĐQT còn quá mới mẻ đối với họ; hoặc có thể do sự khan hiếm nguồn nhân lực cấp cao có thể đảm nhiệm trọng trách của một TGĐ, việc thiếu tính chuyên nghiệp và nhận thức của chủ doanh nghiệp khi chuyển từ vị trí quen thuộc là TGĐ sang chủ tịch HĐQT; hoặc cũng có thể do quy mô doanh nghiệp còn nhỏ nên việc mở rộng HĐQT và tách biệt vị trí chủ tịch không đem lại hiệu quả cao hơn...

Nhìn từ góc độ quản lý điều hành, về nguyên tắc, để điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý các hoạt động tác nghiệp của các bộ phận và nhân viên, TGĐ sẽ phải phân quyền quản lý trong phạm vi quyền hạn quản trị của mình xuống các cấp thấp hơn theo chức năng mà anh ta cần sự hỗ trợ (ví dụ về tài chính, kinh doanh, tiếp thị, nhân sự...). Sự phân cấp này được thể hiện qua sơ đồ tổ chức - chức năng và sơ đồ tổ chức - chức danh.

Tuy nhiên, thay vì đặt chức danh cho các vị trí theo chức năng đã được phân quyền, thì doanh nghiệp Việt Nam thường đặt theo đơn vị quản lý (trưởng phòng tài chính, trưởng phòng kinh doanh...), và khi đã có “trưởng” thì phải có “phó”. Ngoài ra, các doanh nghiệp lớn hiện nay lại có xu hướng “lên cấp” cho các đơn vị chức năng từ “bộ phận” thành “ban” trực thuộc TGĐ, và lẽ dĩ nhiên chức danh cho vị trí đứng đầu các ban này cũng được lên cấp theo, như trưởng ban tài chính, trưởng ban kiểm soát nội bộ... Những rắc rối cũng bắt đầu từ đây.

Theo thông lệ quốc tế, mọi vị trí trong doanh nghiệp (giám đốc tài chính, kế toán trưởng...) đều có bản mô tả công việc theo chức năng, nhiệm vụ được giao. Việc mô tả công việc và quản lý theo mô hình này rất dễ dàng vì đối tượng là một cá nhân, làm những công việc cụ thể, và chịu trách nhiệm cũng rất cụ thể. Tuy nhiên, những doanh nghiệp áp dụng mô hình thiết lập chức danh theo đơn vị quản lý dù có quy chế hoạt động cho các ban/bộ phận, vẫn gặp nhiều khó khăn khi mô tả công việc cho từng nhân sự bởi sự hạn chế (số lượng) tên gọi chức danh cho các cấp nhân sự, khó khăn trong việc xây dựng hệ thống cấp bậc - chức danh, và doanh nghiệp chỉ có thể ủy quyền cho một cá nhân cho từng sự việc, từng hoàn cảnh và thời hạn cụ thể.

Trách nhiệm và quyền hạn được sử dụng khoa học có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao chất lượng các quyết định quản trị, cũng như sự hiệu quả trong thực thi nhiệm vụ quản lý và điều hành hoạt động doanh nghiệp.

Ở góc độ kiểm soát nội bộ (KSNB), khi bàn về năng lực kiểm tra, giám sát nội bộ, phần lớn lãnh đạo doanh nghiệp thường duy trì quan điểm tưởng chừng rất hợp lý, rằng “nhiệm vụ thì công ty đã giao, nhưng trao quyền quyết định (...) thì không được, vì chưa thể an tâm trao quyền khi năng lực KSNB của công ty còn yếu và chưa thực sự đáng tin cậy...”.

Thực ra đây cũng như câu chuyện “con gà và quả trứng”. Công ty cần một hệ thống KSNB hiệu lực và hiệu quả, và để có một hệ thống như vậy thì cần phải phân quyền triệt để và ủy quyền đúng mực, trách nhiệm phải đi đôi với quyền hạn. Còn để việc ủy quyền được hiệu quả thì phải có những công cụ và phương thức quản lý phù hợp và đáng tin cậy (chi tiêu theo ngân sách, quản lý hạn mức phê duyệt, nguyên tắc ký duyệt, kiểm tra...).

Đánh giá phân quyền thực chất và danh nghĩa

Phân quyền là cơ sở để thực hiện ủy quyền. Về mặt hình thức, nhìn vào sơ đồ tổ chức, doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ cũng thể hiện sự phân quyền với các phòng/ban chức năng cùng các chức danh đi kèm. Tuy nhiên, đó chỉ là danh nghĩa. Thực tế, ở nhiều doanh nghiệp vẫn tồn tại sự không nhất quán và thiếu tin tưởng đối với người tiếp nhận sự ủy quyền thể hiện qua những việc như ký đề xuất giải pháp, ký xin ý kiến trước khi thực hiện, ký để giải quyết và báo cáo lại...

Để đánh giá thực chất cần có cái nhìn rộng và sâu hơn qua bản điều lệ; bộ quy tắc quản trị công ty; hệ thống cấp bậc - chức danh của doanh nghiệp; bản mô tả công việc của cá nhân bao gồm chức danh, cấp bậc, nhiệm vụ, quyền hạn, quan hệ báo cáo...), trong đó, quyền hạn (thẩm quyền quyết định trong nội bộ) phải thích hợp toàn diện với cấp bậc và nhiệm vụ được nêu trong bản mô tả công việc ở cả phương diện tài chính và phi tài chính. Các nhân tố này là phần quan trọng trong giá trị và văn hóa phân quyền của doanh nghiệp.

Ủy quyền theo sự việc và theo chức năng

Hình thức ủy quyền theo sự việc được cụ thể hóa bằng một văn bản rất phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam, và thường chúng mang tính chất đối ngoại nhiều hơn. Theo đó, thẩm quyền này cho phép người được ủy quyền thay mặt công ty thực hiện các giao dịch hoặc thực thi cam kết pháp lý đối với bên thứ ba bằng việc ký trên các chứng từ đại diện cho công ty. Người ủy quyền thường là chủ doanh nghiệp (đại diện pháp lý), văn bản ủy quyền được cấp (hạn chế) cho một/một số cá nhân là nhân sự đang làm việc trong công ty và chỉ giới hạn trong phạm vi của chính công ty đó. Về nguyên tắc, ủy quyền theo sự việc chỉ hiệu lực khi nhân sự này đã được công ty phê duyệt các quyền theo vai trò, chức năng trong hệ thống ủy quyền (giao dịch nội bộ) của công ty.

Thẩm quyền cho phép chấp thuận hay từ chối các giao dịch (duyệt hoa hồng, giá bán, công tác phí, điều chỉnh số dư hàng tồn kho, mua hàng, cấp hạn mức tín dụng, tuyển dụng...) trong giới hạn nhất định, phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của vị trí công tác trong doanh nghiệp được gọi là ủy quyền theo chức năng. Điểm khác biệt với hình thức ủy quyền theo sự việc là chủ thể ủy quyền luôn là công ty, ủy quyền theo vai trò, chức năng và nhiệm vụ ở vị trí chứ không theo cá nhân (do được tín nhiệm). Thẩm quyền của vị trí được thể hiện trên cả phương diện tài chính lẫn phi tài chính và không bị giới hạn về mặt địa lý hay pháp nhân (nếu là tập đoàn) mà tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm của vị trí đó.

Với phương thức ủy quyền này, người được ủy quyền được công ty đảm bảo có những điều kiện cơ bản để thực thi chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất, nghĩa là, mỗi nhân sự (có thể) được ủy quyền thích hợp để thực hiện một số công việc cụ thể trong mức giới hạn theo thực tế đòi hỏi của công việc, và một nhân sự nếu phải thực thi nhiều vai trò khác nhau sẽ có hồ sơ ủy quyền riêng biệt. Trách nhiệm và quyền hạn được sử dụng khoa học có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao chất lượng các quyết định quản trị, cũng như sự hiệu quả trong thực thi nhiệm vụ quản lý và điều hành hoạt động doanh nghiệp.

Quản lý ủy quyền bằng hệ thống thay vì văn bản

Thay cho việc phải quản lý từng văn bản ủy quyền mỗi khi sự việc phát sinh, doanh nghiệp nên thiết lập và chuẩn hóa các hoạt động ủy quyền của mình thành một hệ thống để quản lý và kiểm soát tập trung, gọi là hệ thống ủy quyền.

Điều kiện đặt ra cho hệ thống này là nội dung ủy quyền phải tương thích và không mâu thuẫn với nội dung ghi trong bản mô tả công việc (chức năng/nhiệm vụ) của các vị trí, được mã hóa, lượng hóa được thành tiền và phân cấp phù hợp với hệ thống cấp bậc - chức danh của doanh nghiệp. Ưu điểm của hệ thống này là không bị phụ thuộc vào số lượng ủy quyền nhiều hay ít, quy mô doanh nghiệp lớn hay nhỏ, tầm mức quản trị, số cấp quản lý, sự đa dạng trong hoạt động tác nghiệp của nhân sự, khoảng cách địa lý hay số lượng pháp nhân.

Mục đích sau cùng của phân quyền - ủy quyền là nhằm giúp doanh nghiệp phản ứng kịp thời, nhanh chóng và thích hợp trước những biến động của thương trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Và không chỉ ở phương diện sản xuất kinh doanh, nó còn tác động đến vấn đề quản trị nhân sự, quản trị chiến lược, văn hóa và hình ảnh công ty. Một cơ chế giám sát mạnh đảm bảo các hoạt động của doanh nghiệp luôn trong khuôn khổ quy định thông qua cơ chế phân quyền (triệt để) và ủy quyền (đúng mực) vào lúc này trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trong hệ thống KSNB của một doanh nghiệp.

(*) Chuyên gia tư vấn của Strategic Foresight

In bài
Gửi bài cho bạn bè
Top
 
Tổng biên tập: Trần Minh Hùng.
Phó tổng biên tập phụ trách online: Phan Chiến Thắng.
Thư ký tòa soạn: Yến Dung, Phó thư ký tòa soạn: Minh Châu.
Tòa soạn: 35 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 1, TP.HCM. ĐT:(8428)3829 5936; Fax:(8428)3829 4294; Email: online@kinhtesaigon.vn
Tạp chí Kinh tế Sài Gòn giữ bản quyền nội dung của trang web thesaigontimes.vn. Không sử dụng lại nội dung trên trang này dưới mọi hình thức, trừ khi được Tạp chí Kinh tế Sài Gòn đồng ý bằng văn bản.
Trang ngoài sẽ được mở ra ở cửa sổ mới. Tạp chí Kinh tế Sài Gòn Online không chịu trách nhiệm nội dung trang ngoài.
Bản quyền thuộc về SaigonTimesGroup.