Mobile

Vai trò coaching và mentoring trong quản trị nhân lực
Thứ Bảy,  11/5/2019, 07:07 
Vũ Tuấn Anh(*)

Vai trò coaching và mentoring trong quản trị nhân lực

Vũ Tuấn Anh(*)

(TBKTSG) - Coaching và mentoring có thể nói là chìa khóa đảm bảo gắn kết và thỏa mãn của nhân viên từ đó tạo ra nguồn gia tăng năng suất và hiệu suất bền vững cho doanh nghiệp khi các vấn đề với nhân viên được xử lý triệt để.

Coaching - huấn luyện, và mentoring - đỡ đầu, là những thuật ngữ còn khá mới trong quản trị nhân lực đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Coaching là phương pháp kích hoạt các khả năng, thúc đẩy hành động và tối đa hóa cam kết cá nhân hướng tới những kết quả vượt trội. Mentoring nhằm xây dựng mối quan hệ gắn kết giữa người đỡ đầu và nhân viên cấp dưới nhằm truyền cảm hứng và phát triển người đó thông qua chia sẻ những trải nghiệm, niềm tin, vốn sống, tri thức...

Tối đa hóa hiệu suất nhân viên

Phần đông doanh nghiệp quen với việc đào tạo nhân viên (training), tuy nhiên chưa thực hiện nhiều lắm hoạt động coaching và mentoring trong quá trình phát triển nhân viên của mình. Thực ra, training chỉ tập trung vào đào tạo kỹ năng tri thức và thái độ, nhưng để đảm bảo cho người học toàn tâm toàn ý coi việc đào tạo là việc của mình thì doanh nghiệp cần áp dụng mentoring lồng ghép. Thông qua mentoring, người đỡ đầu là cấp quản lý sẽ giúp cho nhân viên trả lời câu hỏi Why - tại sao cần phải học tập. Nhân viên sẽ cảm nhận lý do cần phải học thông qua những trải nghiệm cũng như vấp váp của người đỡ đầu.

Sau khi có niềm tin từ mentoring thì coaching là công cụ giúp cho nhân viên áp dụng được những gì đã học vào thực tế. Ví dụ khi học về kỹ năng bán hàng, nhiệm vụ của cấp quản lý sẽ phải huấn luyện nhân viên trong các tình huống cụ thể nhằm tối đa hóa hiệu suất hoạt động bán hàng trong thực tế. Các kiến thức, kỹ năng, thái độ trong đào tạo sẽ được kèm cặp hướng dẫn trong quá trình coaching.

Thông qua kết quả coaching, mỗi nhân viên sẽ đóng góp hiệu quả hơn và đổi lại sẽ được chia sẻ lợi ích từ doanh nghiệp. Còn với kết quả mentoring, nhân viên sẽ gắn kết với doanh nghiệp hơn thông qua quá trình chia sẻ những trải nghiệm cũng như những bài học đi trước của người đỡ đầu/cấp quản lý trực tiếp. Nhân viên sẽ hiểu và rút ra được bài học từ những sai lầm cũng như thành công từ cấp quản lý để áp dụng cho bản thân.

Doanh nghiệp ngày nay hướng tới phân quyền và xây dựng cơ cấu tổ chức theo dạng ma trận nhằm tăng tính linh hoạt và phản ứng nhanh với các vấn đề xảy ra. Các cấp lãnh đạo sẽ thực hiện phân quyền và chia sẻ trách nhiệm nhiều hơn với các nhân viên. Ngược lại, nhân viên sẽ chịu nhiều áp lực từ cấp quản lý. Để giải bài toán này, quy tắc phát triển 70-20-10 lại được áp dụng: 70% phát triển từ công việc, 20% học từ đồng nghiệp, và chỉ 10% từ các khóa đào tạo. Mentoring chính là công cụ giúp cho nhân viên tự đào tạo phát triển trong 70% công việc của mình. Coaching là công cụ giúp cấp quản lý đào tạo phát triển nhân viên trong 20% công việc còn lại.

Ở cấp độ cao hơn nhằm tối đa hóa hiệu suất nhân viên, các doanh nghiệp đang thúc đẩy các chương trình phát triển lãnh đạo cho mỗi nhân viên. Một người nhân viên có năng lực tự lãnh đạo sẽ chịu trách nhiệm cho công việc cũng như tự phấn đấu vượt qua mọi khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Khó khăn nhất trong phát triển lãnh đạo cá nhân đó là niềm tin vào bản thân và kích hoạt những khả năng tiềm ẩn bên trong. Coaching có thể nói là công cụ duy nhất của người lãnh đạo giúp cho nhân viên kích hoạt khả năng tiềm ẩn. Song hành với coaching là mentoring khi người đỡ đầu chia sẻ những hành trình của bản thân đi tìm niềm tin giúp cho nhân viên hiểu được rằng bất kỳ ai cũng có thể trở thành lãnh đạo - ít nhất là lãnh đạo tự thân trong công việc của mình.

Xây dựng hệ thống coaching và mentoring

Doanh nghiệp không thể nào phát triển nếu như những người lãnh đạo cao cấp không được khai mở và phát triển tới tầm cao hơn.

Nhằm xây dựng hệ thống coaching/mentoring vững mạnh, bước đầu tiên là cần thiết lập những hướng dẫn, chỉ dẫn cụ thể về hoạt động này; đặc biệt là cần đưa vào trong bảng mô tả công việc cũng như tích hợp trong các chương trình đào tạo và phát triển những người quản lý cấp trung. Coaching/mentoring cần được ưu tiên đào tạo song song với delegating (giao việc) và planning (lập kế hoạch) cho người quản lý cấp trung.

Bước thứ hai là công tác tích hợp coaching/mentoring vào trong hoạt động tại cấp phòng ban và cơ sở. Mục tiêu bước này là phổ biến rộng rãi kỹ năng của coaching/mentoring trong doanh nghiệp và tạo ra những ví dụ thành công sinh động. Từ các ví dụ thành công, giá trị của coaching và mentoring sẽ được lan tỏa và chấp nhận trong số đông nhân viên.

Bước thứ ba là triển khai các chương trình đào tạo để xây dựng đội ngũ những người huấn luyện (coaching) và những người đỡ đầu (mentoring) chính thức. Thông thường ở giai đoạn này tỷ lệ người huấn luyện và người đỡ đầu vào khoảng 15-20% số nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp. Bước thứ ba này nhằm tạo ra những đột phá ở cấp độ tổ chức về hiệu năng cũng như năng suất. Việc áp dụng coaching/mentoring bản chất là thay đổi cách thức quản lý, vì vậy nếu doanh nghiệp áp dụng trên diện nhỏ sẽ đảm bảo thành công hơn, tạo ra hình mẫu để theo đó triển khai tiếp.

Sau bước ba thường khoảng 3-6 tháng, doanh nghiệp chuyển sang bước bốn là nhân rộng mô hình coaching/mentoring toàn doanh nghiệp. Các hoạt động sẽ được tích hợp hoàn toàn vào trong quy trình quản lý, triển khai hành động cũng như phát triển nguồn nhân lực. Số lượng các huấn luyện viên và người đỡ đầu sẽ phát triển nhanh chóng trong đội ngũ quản lý cấp trung tại doanh nghiệp. Mọi bộ phận, phòng ban, cá nhân đều nhận thức và mong muốn có được những giá trị từ các hoạt động này.

Bước cuối cùng trong áp dụng coaching/mentoring là các hoạt động huấn luyện cho các lãnh đạo cấp cao hoặc tiềm năng của doanh nghiệp, được thực hiện bởi các đơn vị cung cấp dịch vụ uy tín bên ngoài. Doanh nghiệp không thể nào phát triển nếu như những người lãnh đạo cao cấp không được khai mở và phát triển tới tầm cao hơn.

(*) Chuyên gia đổi mới sáng tạo, khởi nghiệp và chuyển đổi số

Vị trí đặt bình chọn
TIN BÀI LIÊN QUAN
In bài
Gửi bài cho bạn bè
CÙNG CHUYÊN MỤC

Vai trò coaching và mentoring trong quản trị nhân lực

Vũ Tuấn Anh(*)
Thứ Bảy,  11/5/2019, 07:07 

Vai trò coaching và mentoring trong quản trị nhân lực

Vũ Tuấn Anh(*)

(TBKTSG) - Coaching và mentoring có thể nói là chìa khóa đảm bảo gắn kết và thỏa mãn của nhân viên từ đó tạo ra nguồn gia tăng năng suất và hiệu suất bền vững cho doanh nghiệp khi các vấn đề với nhân viên được xử lý triệt để.

Coaching - huấn luyện, và mentoring - đỡ đầu, là những thuật ngữ còn khá mới trong quản trị nhân lực đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Coaching là phương pháp kích hoạt các khả năng, thúc đẩy hành động và tối đa hóa cam kết cá nhân hướng tới những kết quả vượt trội. Mentoring nhằm xây dựng mối quan hệ gắn kết giữa người đỡ đầu và nhân viên cấp dưới nhằm truyền cảm hứng và phát triển người đó thông qua chia sẻ những trải nghiệm, niềm tin, vốn sống, tri thức...

Tối đa hóa hiệu suất nhân viên

Phần đông doanh nghiệp quen với việc đào tạo nhân viên (training), tuy nhiên chưa thực hiện nhiều lắm hoạt động coaching và mentoring trong quá trình phát triển nhân viên của mình. Thực ra, training chỉ tập trung vào đào tạo kỹ năng tri thức và thái độ, nhưng để đảm bảo cho người học toàn tâm toàn ý coi việc đào tạo là việc của mình thì doanh nghiệp cần áp dụng mentoring lồng ghép. Thông qua mentoring, người đỡ đầu là cấp quản lý sẽ giúp cho nhân viên trả lời câu hỏi Why - tại sao cần phải học tập. Nhân viên sẽ cảm nhận lý do cần phải học thông qua những trải nghiệm cũng như vấp váp của người đỡ đầu.

Sau khi có niềm tin từ mentoring thì coaching là công cụ giúp cho nhân viên áp dụng được những gì đã học vào thực tế. Ví dụ khi học về kỹ năng bán hàng, nhiệm vụ của cấp quản lý sẽ phải huấn luyện nhân viên trong các tình huống cụ thể nhằm tối đa hóa hiệu suất hoạt động bán hàng trong thực tế. Các kiến thức, kỹ năng, thái độ trong đào tạo sẽ được kèm cặp hướng dẫn trong quá trình coaching.

Thông qua kết quả coaching, mỗi nhân viên sẽ đóng góp hiệu quả hơn và đổi lại sẽ được chia sẻ lợi ích từ doanh nghiệp. Còn với kết quả mentoring, nhân viên sẽ gắn kết với doanh nghiệp hơn thông qua quá trình chia sẻ những trải nghiệm cũng như những bài học đi trước của người đỡ đầu/cấp quản lý trực tiếp. Nhân viên sẽ hiểu và rút ra được bài học từ những sai lầm cũng như thành công từ cấp quản lý để áp dụng cho bản thân.

Doanh nghiệp ngày nay hướng tới phân quyền và xây dựng cơ cấu tổ chức theo dạng ma trận nhằm tăng tính linh hoạt và phản ứng nhanh với các vấn đề xảy ra. Các cấp lãnh đạo sẽ thực hiện phân quyền và chia sẻ trách nhiệm nhiều hơn với các nhân viên. Ngược lại, nhân viên sẽ chịu nhiều áp lực từ cấp quản lý. Để giải bài toán này, quy tắc phát triển 70-20-10 lại được áp dụng: 70% phát triển từ công việc, 20% học từ đồng nghiệp, và chỉ 10% từ các khóa đào tạo. Mentoring chính là công cụ giúp cho nhân viên tự đào tạo phát triển trong 70% công việc của mình. Coaching là công cụ giúp cấp quản lý đào tạo phát triển nhân viên trong 20% công việc còn lại.

Ở cấp độ cao hơn nhằm tối đa hóa hiệu suất nhân viên, các doanh nghiệp đang thúc đẩy các chương trình phát triển lãnh đạo cho mỗi nhân viên. Một người nhân viên có năng lực tự lãnh đạo sẽ chịu trách nhiệm cho công việc cũng như tự phấn đấu vượt qua mọi khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Khó khăn nhất trong phát triển lãnh đạo cá nhân đó là niềm tin vào bản thân và kích hoạt những khả năng tiềm ẩn bên trong. Coaching có thể nói là công cụ duy nhất của người lãnh đạo giúp cho nhân viên kích hoạt khả năng tiềm ẩn. Song hành với coaching là mentoring khi người đỡ đầu chia sẻ những hành trình của bản thân đi tìm niềm tin giúp cho nhân viên hiểu được rằng bất kỳ ai cũng có thể trở thành lãnh đạo - ít nhất là lãnh đạo tự thân trong công việc của mình.

Xây dựng hệ thống coaching và mentoring

Doanh nghiệp không thể nào phát triển nếu như những người lãnh đạo cao cấp không được khai mở và phát triển tới tầm cao hơn.

Nhằm xây dựng hệ thống coaching/mentoring vững mạnh, bước đầu tiên là cần thiết lập những hướng dẫn, chỉ dẫn cụ thể về hoạt động này; đặc biệt là cần đưa vào trong bảng mô tả công việc cũng như tích hợp trong các chương trình đào tạo và phát triển những người quản lý cấp trung. Coaching/mentoring cần được ưu tiên đào tạo song song với delegating (giao việc) và planning (lập kế hoạch) cho người quản lý cấp trung.

Bước thứ hai là công tác tích hợp coaching/mentoring vào trong hoạt động tại cấp phòng ban và cơ sở. Mục tiêu bước này là phổ biến rộng rãi kỹ năng của coaching/mentoring trong doanh nghiệp và tạo ra những ví dụ thành công sinh động. Từ các ví dụ thành công, giá trị của coaching và mentoring sẽ được lan tỏa và chấp nhận trong số đông nhân viên.

Bước thứ ba là triển khai các chương trình đào tạo để xây dựng đội ngũ những người huấn luyện (coaching) và những người đỡ đầu (mentoring) chính thức. Thông thường ở giai đoạn này tỷ lệ người huấn luyện và người đỡ đầu vào khoảng 15-20% số nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp. Bước thứ ba này nhằm tạo ra những đột phá ở cấp độ tổ chức về hiệu năng cũng như năng suất. Việc áp dụng coaching/mentoring bản chất là thay đổi cách thức quản lý, vì vậy nếu doanh nghiệp áp dụng trên diện nhỏ sẽ đảm bảo thành công hơn, tạo ra hình mẫu để theo đó triển khai tiếp.

Sau bước ba thường khoảng 3-6 tháng, doanh nghiệp chuyển sang bước bốn là nhân rộng mô hình coaching/mentoring toàn doanh nghiệp. Các hoạt động sẽ được tích hợp hoàn toàn vào trong quy trình quản lý, triển khai hành động cũng như phát triển nguồn nhân lực. Số lượng các huấn luyện viên và người đỡ đầu sẽ phát triển nhanh chóng trong đội ngũ quản lý cấp trung tại doanh nghiệp. Mọi bộ phận, phòng ban, cá nhân đều nhận thức và mong muốn có được những giá trị từ các hoạt động này.

Bước cuối cùng trong áp dụng coaching/mentoring là các hoạt động huấn luyện cho các lãnh đạo cấp cao hoặc tiềm năng của doanh nghiệp, được thực hiện bởi các đơn vị cung cấp dịch vụ uy tín bên ngoài. Doanh nghiệp không thể nào phát triển nếu như những người lãnh đạo cao cấp không được khai mở và phát triển tới tầm cao hơn.

(*) Chuyên gia đổi mới sáng tạo, khởi nghiệp và chuyển đổi số

In bài
Gửi bài cho bạn bè
Top
 
Giấy phép Báo điện tử số: 2302/GP-BTTTT, cấp ngày 29/11/2012
Tổng biên tập: Trần Minh Hùng.
Phó tổng biên tập: Phan Chiến Thắng.
Thư ký tòa soạn: Hồng Văn; Phó thư ký tòa soạn: Yến Dung.
Tòa soạn: 35 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 1, TP.HCM. ĐT:(8428)3829 5936; Fax:(8428)3829 4294; Email: online@kinhtesaigon.vn
Thời báo Kinh tế Sài Gòn giữ bản quyền nội dung của trang web thesaigontimes.vn. Không sử dụng lại nội dung trên trang này dưới mọi hình thức, trừ khi được Thời báo Kinh tế Sài Gòn đồng ý bằng văn bản.
Trang ngoài sẽ được mở ra ở cửa sổ mới. Thời báo Kinh tế Sài Gòn Online không chịu trách nhiệm nội dung trang ngoài.
Bản quyền thuộc về SaigonTimesGroup.